業績動向
当社はパチンコ機専門メーカーでしたが、2007年8月にパチスロ機専門メーカーの㈱オリンピアと経営統合し、パチンコ機とパチスロ機を両輪に持つ遊技機メーカーへと進化いたしました。 その後、2011年12月にゴルフ場運営大手のPGMホールディングス（株）（現 パシフィックゴルフマネージメント（株））を連結子会社化することで、更なる収益の拡大を実現いたしました。
遊技機事業の取り組み
遊技機業界におきましては、新型コロナウイルス感染症の影響により、高齢者プレーヤーの市場離れが進み、稼働は未だコロナ禍以前の水準までは戻っておらず、市場の縮小傾向が継続しています。このような状況の中、2022年１月末には旧規則機が撤去期限を迎え、新規則時代へ突入しました。今後、次世代機となるスマートパチンコ・スマートパチスロが市場へ順次投入される予定であり、自主規制の緩和による市場活性化が期待されています。遊技機メーカー各社は、安定的に稼働する新規則機の供給に向けて注力しています。当社におきましては、組織の若返りや経営資源の選択と集中を目的とした構造改革を実施し、将来を見据えた新体制に移行しました。今後は、ブランドイメージの回復と市場の変化にいち早く対応できる遊技機の創出を目指します。
そのような環境の下、プレーヤー目線のモノづくりとメーカーイメージ復権の礎を築くことを目標とし、今期の基本方針に「マーケットニーズを捉えた商品の開発」、「販売台数の最大化及びメーカーイメージの回復」及び「コスト管理の徹底による高収益体質の確立」を掲げ、その施策に取り組んでいきます。
遊技機事業（今期方針）
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スピーディな開発と戦略的な販売の実行
- 変化するプレーヤーニーズをスピーディに開発機種へ反映
- スマートパチンコ・スマートパチスロの先駆けた販売
- 販売機会の損失を低減する戦略的な販売・製造計画の遂行
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企業価値の創出と組織力の向上
- ＳＤＧｓを意識した企業活動
- 新体制における組織力の強化 （部門を超えた連携強化）
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筋肉質な企業体質への変革立
- 品質を維持したコストダウンの実行
- ３Ｒの追求（電子部品不足や原材料の高騰をカバー）
- IT活用による効率化の追求
1.スピーディな開発と戦略的な販売の実行
昨今、変化が早いマーケットニーズに対応すべく、随時マーケット情報の把握・分析を行い、機種開発へスピーディに反映することで、市場の流行をリードするような機械の創出を目指します。また、今後発売が予定されている次世代機のスマートパチンコ・スマートパ
チスロにおいても競合他社に先駆けて販売できるように努めてまいります。
2. 企業価値の創出と組織力の向上
企業価値の創出に対する取り組みとしては、持続可能でよりよい世界を目指す取り組みとしてＳＤＧｓへの注目が一段と高まっているなか、当社グループは社会課題等に対する責任を重んじ、ＳＤＧｓを意識した企業活動を行ってまいります。
組織力の向上に対する取り組みとしては、前期における人員の適正化、組織の若返りを目的とした希望退職制度の実施により新しい体制に移行しており、部門間の連携がより重要になっております。この新体制下、組織の基盤を固めるため、業務の円滑化・協働を促進させ、部門間の連携を深めてまいります。
3.筋肉質な企業体質への変革
業務品質を維持したコストダウンを実行し、ＩＴを積極的に活用することで、リソースを最大限に有効活用いたします。また、懸念される電子部品不足や原材料の高騰をカバーすべく３Ｒの活用により一層注力してまいります。
販売機種数と販売台数
当社は、開発体制を強化することで、毎年パチンコ機8機種程度、パチスロ機7機種程度をコンスタントに販売し、販売台数の拡大を目指していきます。
2021年3月期においては、新型コロナウイルス感染症拡大の影響等により、上期において遊技機の販売ができなかったため、販売台数は大幅に減少しています。
| 2017/3 | 2018/3 | 2019/3 | 2020/3 | 2021/3 | 2022/3 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| パチンコ機 （発売機種数） |
192,761 (7) |
117,774 (8) |
118,880 (6) |
95,483 (7) |
49,890 (4) |
63,095 (9) |
| パチスロ機 （発売機種数） |
80,953 (7) |
20,852 (6) |
47,244 (6) |
68,917 (7) |
35,393 (6) |
29,731 (7) |
販売シェア
当社とトップメーカーとのシェアの差は大きく、まだまだ伸びしろがあります。市場環境は厳しい状況にありますが、今後も開発体制を強化し、販売シェア上位を目指すことで、販売台数の維持・拡大を目指していきます。
コンテンツ戦略
コンテンツは、その時々のニーズや話題性だけではなく、遊技機として面白いゲーム性や演出をいかに表現できるかが重要となります。今後も遊技機の魅力を最大限生かせるような競争力の高いコンテンツを取得してまいります。また、自社コンテンツについては、引き続き、主力機となるよう育成してまいります。
ゴルフ事業の取り組み
ゴルフ業界におきましては、松山英樹選手が男子ゴルフにおける４大メジャー大会のひとつである「マスターズ」を日本人選手として初制覇や感染リスクの少ない身近なレジャーとしての関心の高まり等の明るい兆しがあるものの、慢性的な労働力不足等の課題を内包しています。また、近年多発している異常気象や自然災害によるリスク、加えて新型コロナウイルス感染症などの予期せぬ感染症等の拡大による外出自粛要請やレジャー活動の自粛などのマインドの低下による影響など予断を許さない状況が続いています。
そのような環境の下、ゴルフ事業におきましては、環境変化に対応しうる経営基盤へ進化することを目的として重点方針に「商品価値の向上」、「経営イノベーションの推進」及び「良質なゴルフ場取得の継続」を掲げ、その施策に取り組んでいきます。
ゴルフ事業（今期方針）
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商品価値の向上
- 新型コロナの影響を見定めた適切な運営方法等の見直
- 接客レベル・コースクオリティの向上による他社との差別化
- 計画的な設備投資及び修繕の実施
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経営イノベーションの推進
- 基幹システム「Teela」の活用による業務効率化の推進
- 業務の自動化・効率化・見える化
- コスト意識の徹底強化
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良質なゴルフ場取得の継続
- 四大都市圏近郊のゴルフ場の積極的な取得
- ポートフォリオの見直しと入替の検討
1.商品価値の向上
新型コロナウイルス感染症による影響を見定め、適切な運営方法・体制を柔軟に見直しながら、接客レベルやコースクオリティの向上による他社との差別化を図り、顧客ロイヤルティーの向上を目指します。また、計画的な設備投資及び修繕を実施し、利益の最大化を図ります。
2.経営イノベーションの推進
引き続きゴルフ場運営の効率化を目的に開発した基幹システム「Teela」の活用による業務効率化を推進するとともに、業務の自動化・効率化・見える化を図り、技術革新等の経営環境の変化に対応していきます。
3.良質なゴルフ場取得の継続
主に四大都市圏近郊のゴルフ場の取得を積極的に行い、ポートフォリオの見直しと入替を随時検討し、中長期的な視点での投資を行うことで持続的な企業価値の向上を目指していきます。
ゴルフ場ポートフォリオ
| 2021/3末 | 2022/3末 | |||
|---|---|---|---|---|
| コース数 | 18H 換算 | コース数 | 18H 換算 | |
| ゴルフ場保有 | 144 | 175.5 | 145 | 176.0 |
| ゴルフ場リース | 1 | 2.0 | 1 | 2.0 |
| 合計 | 145 | 177.5 | 146 | 178.0 |
| 北海道 | 6 | 9.5 | 6 | 9.5 |
| 東北 | 8 | 10.5 | 8 | 10.5 |
| 関東・甲信越 | 65 | 76.5 | 66 | 77.5 |
| 東海・北陸 | 12 | 13.0 | 12 | 13.0 |
| 関西 | 21 | 27.5 | 21 | 27.5 |
| 中国 | 11 | 13.0 | 10 | 11.5 |
| 四国 | 6 | 6.5 | 6 | 6.5 |
| 九州・沖縄 | 17 | 22.5 | 17 | 22.5 |
| 合計 | 145 | 177.0 | 146 | 178.0 |
